تنیدگی حرفه‌ای
تعاریف متعددی از تنیدگی حرفه‌ای وجود دارد. برای مثال ساتر[1] و مورفی[2] (1995 نقل از پالسن، 2007) تنیدگی حرفه‌ای را به عنوان متغیر روانی ـ فیزیولوژیکی[3] مداخله‌گر بین عوامل محل کار و سلامت هیجانی و جسمانی فرد تعریف کرده‌اند. کوپر (1990 نقل از موجوی اینوولا[4]، 2008) تنیدگی حرفه‌ای را حاصل اختلاف بین نیازها[5]، ارزش ها[6]، استلزام های شغلی[7] و نقش کاری[8] در دستیابی به پاداشها[9] میداند.
تنیدگی حرفه‌ای حاصل ویژگی هایی از شغل است که برای فرد تهدیدآمیزند. تهدید ممکن است ناشی از الزام های حرفه‌ای مفرط یا امکانات پاسخدهی ناکافی، برای تاًمین نیازهای افراد، باشد. هنگامی که شغل مستلزم کار بسیار زیاد در زمانی بسیار کوتاه باشد، در انجام دقیق شغل نارسایی حاصل می‌شود (ریک[10]، 1992).
بیر[11]و نیومن[12] )1978 نقل از استورا، 1376/1991) با مرور تعاریف متعدد تنیدگی حرفه‌ای نتیجه گرفتهاند که تنیدگی حرفه‌ای نتیجه تعامل شرایط کار با رگه‌های شخصیتی است، که در واکنش های روان‌شناختی یا فیزیولوژیکی یا هر دو تغییر ایجاد می کند.
آرنولد فلدمن[13] (1989) تنیدگی حرفه‌ای را به منزله واکنش های افراد نسبت به عوامل جدید یا تهدیدکننده در محیط کار تعریف می‌کند (نوربخش، 1378).
مؤسسه ملی ایمنی و سلامت حرفه‌ای (NIOSH؛ 1996) نیز تنیدگی حرفه‌ای را پاسخ های روانی، بدنی و رفتاری آسیبزایی تعریف میکتد که توسط واکنش ها و احساس های یک فرد نسبت به یک عامل برونی ایجاد می‌شود. این تنیدگی هنگامی روی می‌دهد که شغل فرد با توانایی، استعداد و نیازهای وی هماهنگ نباشد.
عوامل ایجادکننده تنیدگی حرفه‌ای
در مورد علل اصلی تنیدگی حرفه‌ای دیدگاه های متفاوتی وجود دارد؛ متخصصانی که ویژگی های فردی مانند شخصیت و شیوه سازگاری فرد را به منزله مهم ترین عامل ایجادکننده تنیدگی حرفه‌ای میدانند، در پیشگیری از تنیدگی حرفه‌ای، بر راهبردها و شیوه‌های کمک به کارکنان برای سازگاری با موقعیت های مختلف شغلی تأکید می‌کنند. در مقابل، متخصصانی بر اهمیت موقعیت و شرایط کاری در ایجاد تنیدگی حرفه‌ای تأکید دارند و بر طراحی مجدد و نوسازی محیط های کاری اصرار می‌ورزند (مؤسسه ملی ایمنی و سلامت حرفه‌ای، 1996). در گزارش مؤسسه ملی ایمنی و سلامت حرفه‌ای (2007) شش منبع تنیدگی حرفه‌ای و سازمانی مشخص شده است:
1.طرح وظایف[14] و مسئولیت ها مانند زیاد بودن بارکاری[15]، کم بودن ساعت های استراحت، طولانی و خسته کننده بودن ساعت های کار، عدم نیاز به مهارت کارکنان در انجام کارهای روزمره؛ 2. سبک مدیریت[16] مانند کم بودن یا فقدان مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری، ارتباطات[17]ضعیف سازمانی؛ 3. روابط بین فردی[18] مانند روابط اجتماعی ضعیف، عدم ارتباط کافی با مدیران، افراد تابع و همکاران، فقدان حمایت یا کمک از سوی همکاران و سرپرستان؛ 4. دلمشغولی های حرفه‌ای[19] مانند جریان پیشرفت حرفه‌ای، زیاد بودن ترفیع ها، کافی نبودن ترفیع ها، فقدان ایمنی در کار، فقدان فرصت رشد، تغییرات سریع بدون ایجاد آمادگی در کارکنان؛ 6. نقش سازمانی فرد مانند تعارض نقش[20]، انتظارات شغلی[21] نامشخص(ابهام نقش[22])، مسئولیت های بیش از اندازه (تعارض مسئولیت ها)؛ 7. منابع وابسته به محیط کار مانند شرایط محیطی ناخوشایند یا خطرناک، ازدحام جمعیت، سروصدا، آلودگی هوا، فقدان فناوری و ایمنی کار.
اسپکتور و جکس (1998) نیز مهم ترین عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای را تعارض بین‌فردی در محیط کار، محدودیت های سازمانی، بار کمی کار و فشار ناشی از شغل[23]میدانند. در ادامه به برخی از این عوامل بهاختصار اشاره خواهد شد:
الف : تعارض بین‌فردی
تعارض بین‌فردی در محیط کار دامنه گسترده‌ای دارد و از عدم توافق جزئی بین همکاران تا برخورد فیزیکی با آنها، را در بر می‌گیرند. این تعارض ها ممکن است آشکار (مانند گستاخی کردن نسبت به یک همکار) یا ناآشکار (مانند شایعه‌سازی در مورد یک همکار) باشند. تعارض هایی که ممکن است موجب احساس عجز و ناکامی فرد شوند و با گذشت زمان نیز عدم توانایی در کنارآمدن با دیگران با ایجاد حس نگرانی فرد از حضور در محیط کار، به افسردگی می‌انجامد (اسپکتور و جکس، 1998).
ب: محدودیت های سازمانی
محدودیت های سازمانی به موقعیت هایی اشاره می‌کند که باعث می‌شوند کارکنان نتوانند توانایی و تلاش خود را به سطوح بالایی از اجرای کار برسانند (اسپکتور و جکس، 1998).
ج: بار کمی کار
در یک معنای کلی، بار کمی کار یعنی حجم کاری که باید یک فرد انجام دهد. بار کاری مبین مقدار کار تصور شده، بر حسب حجم و سرعت کار است (اسپکتور و جکس، 1998).
الگوی تنیدگی حرفه‌ای
عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای
عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای[24] و فشارهای شغلی، دو مقوله اصـلی متغیرهای فرایند تنیدگی حرفه‌ای هستند. یک عامل تنیدگی‌زا معمولاً به عنوان وضعیت یا موقعیتی تعریف می‌شود که مستلزم یک پاسخ سازش یافته[25] از سوی فرد است (برای مثال، بیر و نیومن، 1978 نقل از اسپکتور، 1998). هر موقعیتی که به یک واکنش بینجامد می‌تواند به عنوان یک عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای طبقه‌بندی شود. این طبقه‌بندی نمی‌تواند عوامل تنیدگی‌زای شغلی را از موقعیت های دیگر متمایز سازد. در الگوی تنیدگی حرفه‌ای، عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای به عنوان یک وضعیت یا یک موقعیت در نظر گرفته شده است که یک پاسخ هیجانی[26] منفی مانند خشم[27]/ ناکامی[28] یا اضطراب[29]/ تنش را فرامیخواند.
ایجاد تمایز بین شرایط محیطی و ادراک آن شرایط نیز ضروری است (پاراسرامن[30]و التو[31]، 1981 نقل از اسپکتور، 1998). در سطح محیطی، یک موقعیت خاص می‌تواند از سوی برخی از افراد به منزله یک عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای ادراک شود و از سوی افراد دیگر چنین تلقی نشود. این امر با مفهوم ارزیابی[32] (لازاروس، 1991، 1995 نقل از اسپکتور، 1998) مربوط می‌شود چراکه بر اهمیت ادراک و تفسیر موقعیت ها یا شرایط تاًکید می‌کند. معمولاً شرایط و موقعیت های شغلی که توجه فرد را به خود معطوف نمی‌کنند، نمیتوانند به عنوان عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای ادراک شوند و اثر روان‌شناختی نیز ندارند. عوامل تنیدگی‌زای محیطی[33] شرایطی هستند که از سوی افراد تنیدگی‌زا ادراک می‌شوند. در واقع این احتمال وجود دارد که آنچه توسط پژوهشگران به منزله عوامل تنیدگی‌زای محیطی محسوب می‌شود، همیشه از سوی افراد شاغل به همان شیوه تلقی نشود. اما در قلمرو پژوهشی، شرایط خاصی شناسایی شدهاند که محتملاً عوامل تنیدگی‌زای محیطی هستند (برای مثال، ایوانس و دیگران، 1994، پارکر[34] و دیکتیس[35]، 1983 نقل از اسپکتور، 1998) .
عوامل تنیدگی‌زای ادراک شده[36] (تصوری) به ارزیابی و تفسیر فرد از عوامل تنیدگی‌زای محیطی بالقوه اشاره می‌کند. این عوامل به واکنشهای هیجانی منفی مانند اضطراب یا خشم که میتوانند از نظر شدت تغییر کنند، منجر می‌شوند (پاراسرامن و التو،1981، اسپیلبرگر[37] ، 1975 نقل از اسپکتور، 1998). برخی از عوامل تنیدگی‌زای ادراک شده میتوانند شدید باشند و منجر به واکنش های بلادرنگ شوند درحالی که برخی دیگر ممکن است کاملاً خفیف باشند و یک اثر تراکمیدر طول زمان داشته باشند. برای مثال بار کاری[38] در طول زمان منجر به افزایش احساس خستگی، فشار و تهیج شدید فرد می‌شود (اسپکتور، 1998).
برخی از پژوهشگران شرایطی را مشخص ساخته‌اند که به منزله عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای طبقه‌بندی می‌شوند. به عنوان مثال شرایطی مانند تعارض نقش[39] و بار اضافی نقش[40] به عنوان عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای محسوب می‌شوند که اثرات خاصی بر افراد دارند. با وجود این، شواهد تجربی لازم است تا اثبات شود که کدام متغیرهای بالقوه، واقعاً عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای هستند. این امر مستلزم نشان دادن ارتباط بین آن شرایط و ادراک هاست؛ ادراک هایی که به واکنش های هیجانی منجر می‌شوند. آزمودنی ها وضعیت محیطی را لزوماً به همان شیوه پژوهشگران تفسیر نمی‌کنند و کاملاً محتمل است که تفسیرها متفاوت باشند. برای مثال پژوهشگران ممکن است مشاجره با سرپرستان را به عنوان تعارض بین‌فردی طبقه‌بندی کنند در حالی که فرد شاغل آن را به منزله تهدیدی برای استقلال[41] عمل خود بداند. اما صرف نظر از اینکه فرد شاغل کدام تفسیر را برمی‌گزیند، یک مشاجره محتملاً به یک واکنش هیجانی منجر می‌شود.
فشار شغلی
واکنش فرد نسبت به‌ِیک عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای، فشار شغلی است. جکس و بیر (1991 نقل از اسپکتور، 1998) فشارهای شغلی مهم را به سه دسته تقسیم کرده‌اند: فشارهای رفتاری[42]، روان شناختی[43] و جسمانی[44]. در ادامه به اختصار به انواع مختلف فشارهای شغلی اشاره خواهد شد.
فشارهای روان‌شناختی شغل
در الگوی تنیدگی شغلی، نخست فشارهای روان‌شناختی شغل روی می‌دهند. فشارهای روان‌شناختی شغل واکنش هیجانی نسبت به عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای است که در بسیاری از موارد بلادرنگ روی می‌دهند. فشارهای روان‌شناختی واکنش های بازخوردی[45] مانند نارضایتی شغلی[46]را نیز دربر می‌گیرند. معمولاً بروز چنین واکنش هایی نسبت به حالت های هیجانی به زمان بیشتری نیاز دارند و اغلب با بات هستند (برای مثال استا[47] و روس[48]، 1985 نقل از اسپکتور، 1998).
فشارهای رفتاری
فشارهای رفتاری شغل نمونه هایی از رفتار فراخوانده شده در پاسخ به عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای هستند. این فشارها میتوانند از اعمال بسیار سریع و برانگیختگی – مانند کتک زدن کسی که کار آزاردهندهای انجام می‌دهد تا راهبردهای بلندمدت و کاملاً سنجیده مانند جستجوی یک شغل جایگزین، گسترده باشند. بسیاری از این رفتارها میتوانند به عنوان پاسخ های مقابله‌ای[49] محسوب شوند؛ پاسخ هایی که اعمالی برای رویارویی با عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای انجام می‌دهند. این پاسخ ها میتوانند به عنوان شیوه‌های مقابله متمرکز بر هیجان[50] در مقابل متمرکز بر مسئله[51]دسته‌بندی شوند (لازاروس و فولکمن[52]، 1984 نقل از اسپکتور، 1998). مقابله متمرکز بر هیجان رفتاری است که برای کاهش پاسخ هیجانی بدون برخورد مستقیم با عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای مانند نوشیدن الکل یا به سر کار نرفتن طرح شده است. تمرکز بر مسئله به طور مستقیم عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای را نشان می‌دهد و ممکن است متضمن بحث کردن با سرپرست برای یافتن یک راه حل یا درگیرشدن در فعالیت ها برای کاهش عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای باشد.
از دیدگاه سازمانی، فشارهای رفتاری میتوانند سازنده[53] یا غیرسازنده[54] باشند. یک عمل غیرسازنده عملی است که
در کارآمدی و کنش‌وری سازمانی اختلال ایجاد می‌کند (مانند غیبت[55]و کارشکنی[56]، مشاجره با همکاران و …). اعمال سازنده در هدف ها و غایتهای سازمان مشارکت دارند هرچند که هردو متضمن عملکرد شغلی[57] و رفتارهای فرانقش[58] مانند رفتار تابعیت سازمانی[59] (OCB) هستند(ارگان[60] و کونوفسکی[61]، 1989 نقل از اسپکتور، 1998). مقابله متمرکز بر هیجان اغلب غیرسازنده است. رفتار فرار خواه از نظر فیزیکی به سبب غیبت یا از نظر روان‌شناختی به دلیل مصرف مواد یا الکل می‌تواند بر کنش‌وری سازمان آثار زیانبار داشته باشد. روش های متمرکز بر مسئله اغلب سازنده هستند؛ روش هایی که کارمندان میتوانند با اتخاذ عملی مستقیم برای کاهش عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای مسایل سازمانی را با موفقیت حل کنند. برای مثال یک کارمند ممکن است برای برخورد با افزایش بار کاری در سرکار خود حاضر نشود (غیرسازنده و متمرکز بر هیجان). با وجود این روش متمرکز بر هیجان درمورد اجتناب از کار در برخی موارد می‌تواند با فراهم ساختن استراحت مورد نیاز در مدت زمان کوتاه سازنده باشد به طوری که فرد بتواند در بلندمدت کارآمدتر شود و یک روش متمرکز بر مسئله ممکن است یافتن یک شغل جدید باشد که معمولاً برای سازمان سازنده نخواهد بود.
فشارهای جسمانی
فشارهای جسمانی واکنش های فیزیولوژیکی هستند که میتوانند به بلندمدت یا کوتاه مدت باشند (فرس و زاف، 1988 نقل از اسپکتور، 1998). یک فشار جسمانی بلندمدت می‌تواند به صورت یک بیماری جسمانی مانند بیماری قلبی نمایان شود که به عنوان پیامد فرایند تنیدگی[62] مطرح شده است (گرینگلاس[63]، 1996؛ جولکانن[64] ،1996 نقل از اسپکتور، 1998). واکنش های فیزیولوژیکی مانند افزایش فشار خون یا سرکوب پاسخ ایمنی فشارهای کوتاه مدت هستند. بسیاری از فشارهای جسمانی کوتاه مدت با واکنش های هیجانی همبسته‌اند (الری[65]، 1990 نقل از اسپکتور، 1998) و در واقع مکانیزم هایی هستند که به وسیله آنها فشارهای جسمانی بلندمدت روی می‌دهند.
مهار
مهار توانایی فرد در انتخاب اعمال خویش از بین دو یا چند گزینه است (گانستر[66] و فوسیلیر[67]، 1989 نقل از اسپکتور، 1998). در اینجا تأکید بر مهار رفتاری در مقابل مهار شناختی[68] است (آوریل[69]، 1973 نقل از اسپکتور، 1998). مهار رفتاری می‌تواند اثر عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای را کاهش دهد (تامسن[70]، 1981 نقل از اسپکتور، 1998). مهار رفتاری در کار از استقلال عمل ـ داشتن اقتدار در وظایف خود و برنامهریزی بی‌واسطه ـ تا شرکت در تصمیم‌گیری کلیتر که ممکن است به طور مستقیم بر فرد اثر نگذارد، گسترده است. در فرایند تنیدگی حرفه‌ای، مهار عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای معین و بی‌واسطه حایز اهمیت است. این امر بدان معناست که داشتن استقلال عمل صرف یا وجود توانایی شرکت در تصمیمها می‌تواند بر عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای مؤثر باشد یا نباشد. برای مؤثر بودن، مهار باید فراتر از عامل تنیدگی‌زای خود باشد. برای مثال، داشتن استقلال عمل در وظایف شغلی نمی‌تواند بر رابطه ضعیف با همکاران اثر داشته باشد اما، در مورد کار کردن در خانه و اجتناب از همکاران محتملاً سودمند است.
مهار نیز باید به مهار محیطی و مهار ادراک شده تقسیم شود. مهار محیطی حد انتخابی است که خواه توسط موقعیت یا از طریق افراد مافوق به فرد داده می‌شود. در حالیکه مهار ادراک شده (تصوری) میزان انتخابی است که فرد باور دارد که واجد آن است. فردی که فرصت مهار به او داده می‌شود لزوماً آن را ادراک نمیکند. ممکن است وی قابلیت کاربرد مهار را احساس نکند. برای مثال خودکارآمدی[71] (بندورا ، 1982 نقل از اسپکتور، 1998) باوری است که فرد درباره توانایی خود در انجام دادن کارها دارد. سطوح پایین خودکارآمدی شکلی از مهار ادراک شده (تصوری) پایین است که در آن فرد باور ندارد که می‌تواند با موفقیت کاری را انجام دهد. در بسیاری از شرایط نیز این احتمال وجود دارد که کارمندان به‌دلیل عدم‌اعتماد به افراد مافوق خود باور ندارند که مهاری که به آنها داده شده، واقعی است. حتی اگر به فرد برای کارکردن در مورد یک پروژه استقلال عمل داده شده باشد، ممکن است وی تصور کند که افراد مافوق نیاز دارند که کارها به شیوه خاص انجام شوند که این امر احساس مهار آنها را نفی می‌کند
فرایند تنیدگی حرفه‌ای
در شکل زیر چگونگی فرایند تنیدگی حرفه‌ای به اجمال نشان داده شده است. این شکل از سمت چپ با محیط کاری آغاز می‌شود. در طول روز کاری، کارکنان شرایط و رویدادهایی را تجربه و ادراک می‌کنند که اکثر آنها معمولاً بی‌خطر هستند و توجه کمیرا به خود معطوف می‌کنند. با این حال، رویدادهای معینی به منزله حدی از تهدید نسبت به بهزیستی جسمانی و روان‌شناختی ادراک و تفسیر می‌شوند. این رویدادها عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای ادراک شده هستند. عوامل تنیدگی‌زا موجب واکنش های هیجانی منفی به ویژه خشم یا اضطراب می‌شوند. سپس، این هیجانها منجر به فشارهای شغلی رفتاری و جسمانی مرتبط با تنیدگی می‌شوند. همان طور که در شکل نشان داده شده، مهار ادراک شده یک عنصر مهم در تمام مراحل این فرایند است (اسپکتور، 2002).
الگوی مهار در تنیدگی شغلی
این شکل اهمیت مهار در فرایند تنیدگی حرفه‌ای را از جهات مختلف نشان می‌دهد. نخست آنکه، هنگامیکه یک فرد در یک موقعیت به ادراک مهار نایل می‌شود، با احتمال کمتری شرایط و رویدادهای محیط کار را به عنوان منابع تنیدگی‌زا ادراک می‌کند. اما برای اثربخشی مهار در کاهش عوامل تنیدگی‌زا ، مهار باید فراتر از خود موقعیت تنیدگی‌آور باشد و نه از برخی از جنبه دیگر کار. برای مثال اگر تنیدگی ناشی از وظایف باشد، داشتن مهار فراتر از وظایف کاری و آزادی در کاربرد روشهای متنوع برای انجام شغل سودمند است. در این صورت کارمند می تواند عامل تنیدگی‌زا را با تغییر دادن چگونگی انجام آن وظیفه کاهش دهد. اما اگر عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای ناشی از تعارض با سرپرست باشد، داشتن مهار فراتر از وظایف سودمند نخواهد بود. در مقابل، داشتن مهار فراتر از مکان یا زمانی که کار انجام می‌شود، کارمند را قادر میسازد تا از سرپرست اجتناب کند و مشکل را تاحدی کاهش می‌دهد. داشتن توانایی مهار تعارض خود بیشترین سودمندی را دارد ( اسپکتور، 2002).
دوم آنکه، مهار ادراک شده به کارکنان کمک می‌کند تا واکنشهای هیجانی نسبت به عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای به حداقل برسد. یکی از تبیینها در این مورد آن است که مهار این امکان را برای فرد میسر میسازد تا کمترین صدمه یا خطری را که می‌تواند در یک موقعیت روی دهد، به حداقل برساند. اگر فرد مهار فراتر از موقعیت کاری را ادراک کند، باور خواهد داشت که عوامل تنیدگی‌زا میتوانند در حد قابل تحمل باشند. بنابراین، موقعیت می‌تواند به منزله موقعیتی که کمتر تنیدگی‌آور است، تلقی شود و پاسخ هیجانی نسبت به آن افراطی نباشد. برای مثال، فردی با بار کاری سنگین و مهار فراتر از آن، اطمینان خواهد داشت که می‌تواند بارکاری را در محدوده قابل تحمل حفظ کند. بنابراین، واکنش فرد می‌تواند احساس مثبت چالش باشد و نه هیجان های منفی و استیصال (اسپکتور، 2002).
در نهایت، مهار بر انتخاب راهبرد مقابله اثر میگذارد. مهار ادراک شده منجر به شیوه مقابله سازنده می‌شود درحالی که احتمال بیشتری وجود دارد که فقدان ادراک مهار به شیوه مقابله مخرب یا غیرسازنده بینجامد. افرادی که تصور می‌کنند واجد مهار فراتر از منابع تنیدگی‌زای حرفه‌ای هستند، احتمالاً موقعیت را به عنوان یک چالش میبینند که میتوانند بر آن غلبه کنند و درگیر طرح رفتارهایی می‌شوند تا آن را انجام دهند. افرادی که احساس می‌کنند بر موقعیت مهار ندارند، ممکن است به رفتارهای مخربی متوسل شوند که تنها میتوانند احساس بهتری در آنها ایجاد کنند. بنابراین، ممکن است به منبع عوامل تنیدگی‌زا که می‌تواند همکاران، سرپرستان یا سازمان باشد، ضربه بزند. اغلب چنین رفتاری ناآشکار یا فعل پذیر است مانند اجتناب از کار یا انجام نادرست وظایف از روی قصد (اسپکتور، 2002).
مفاهیم مهار اولیه و ثانویه (روث‌بام[72]، ویز[73] و اشنایدر[74]، 1982 نقل از اسپکتور ،2002) میتوانند به توضیح واکنش های افراد نسبت به عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای کمک کنند. مهار اولیه اتخاذ یک عمل مستقیم است که بر محیط اثر میگذارد درحالی که مهار ثانویه عملی است که واکنش خود فرد نسبت به محیط را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به طور کلی، افراد برای مهار و اعمال تسلط بر جنبههایی از محیط که بر آنها اثر میگذارند، برانگیزانده می‌شوند. افراد معمولاً به مهار اولیه (عمل مستقیم) متوسل می‌شوند. اما مهار اولیه همیشه ممکن نیست و در چنین مواردی افراد برای مقابله باید به مهار ثانویه تکیه کنند. بنابراین، آنها به اعمالی دست میزنند که بر واکنشهای آنها نسبت به محیط مؤثرند و این اعمال می‌تواند در آنها احساس بهتری نسبت به محیط ایجاد کند. یک عامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای معین با ایجاد هیجان منفی مانند خشم می‌تواند فرد را به رفتار کاری غیرسازنده متوسل سازد که اگر مهار اولیه در دسترس نباشد، این رفتار ممکن است به برونریزی آن هیجان کمک کند. متأسفانه چینین رفتاری می‌تواند اثرات زیانباری بر سازمان داشته باشد.
پژوهش هایی که ارتباط بین تنیدگی با خصیصه‌های روان‌شناختی را تأیید کرده‌اند، این نکته را برجسته ساخته‌اند که منابع محیطی و ویژگیهای شخصیتی معینی به افراد برای مقابله مؤثرتر با تنیدگی کمک می‌کنند. برخی از عوامل مانند فقدان شبکه حمایتی، مهارت های مقابله‌ای ضعیف، اضطراب و بدبینی[75]، به کاهش مقاومت[76] افراد دربرابر تنیدگی و افزایش آسیب‌پذیری نسبت به رویدادهای تنیدگی‌زا منجر می‌شوند. در مقابل، عوامل حمایتی مانند راهبردهای مقابله‌ای[77] کارآمد، حمایت اجتماعی[78] و عوامل شخصیتی مانند خودکارآمدی، خوش‌بینی[79]، حرمت‌خود[80]، سرسختی و … به‌منزله منابع شخصی یا محیطی، با کاهش در ارزیابی تهدید، میزان ناخوشایندی یک رویداد یا تهدیدارزیابی شده را تقلیل می‌دهند (کوهن،2002).
|
[1] . Sauter, S. L. |
[2] . Murphy, L. R. |
[3] . pychophysilogical |
|
[4] . Mojoyinola, J. k. |
[5] . need |
[6] . value |
|
[7] . job implicit |
[8] . work role |
[9] . reward |
|
[10] . Riec, P. L. |
[11] . Beehr,I. |
[12] . Newman, J. |
|
[13] . Feldman, A. |
[14] . design of tasks |
[15] . heavy workload |
[16] . management style
[17] . communication
[18] . interpersonal relationships
[19] . career concerns
[20] . role conflict
[21] . role ambiguity
[22] . Job expectations
[23] .Job strain
[24] . job stressors
[25] . adaptive response
[26] . emotional response
[27] . anger
[28] . frustration
[29] . anxiety
[30] . Paeasurman, S.
[31] . Alutto, J. A.
[32]. appraisal
[33]. Environmental stressor
[34] .Parker, D. F.
[35] . DeCotiis, T. A.
[36] . perceived stressor
[37] . Spielberger, C. D.
[38] .workload
[39] . role conflict
[40] . role overload
[41] . autonomy
[42]. behavioral
[43] . psychological
[44] . physical
[45] . attitudinal reactions
[46] . job dissatisfaction
[47] . Staw, B. M.
[48] . Ross, J.
[49] . coping responses
[50] . emotion – focused
[51] . problem – focused
[52]. Folkman, S.
[53] . productive
[54] .counterproductive
[55] . absence
[56] . sabotage
[57] . job performance
[58] . extra – role behaviors
[59] . organizational citizenship behavior
[60] . Organ, D. W.
[61] . Konovsky, M.
[62] . stress process
[63] . Greenglass, E. R.
[64] . Julkunen, J.
[65] . O Leary, A.
[66] . Ganster, D. C.
[68] . cognitive control
[69] . Avrill, J.
[70] . Thompson, S. C.
[71] . self – efficacy
[72] . Rothbaum, F.
[73] . Weisz, J. R.
[74] . Synder, S. S.
[75] . pessimism
[76] . resistance
[77] . coping strategies
[78] . social support
[79] . optimism
[80] . self – esteem
[81] . Interpersonal Conflict at Work Scale (ICAWS)
[82] . Organizational Constraints Scale (OCS)
[83] . Quantitative Workload Inventory (QWI)
[84] . overt
[85] . covert
[86] . spreading rumors
[87] . organizational constraints
[88] . Peters, L. H.
[89] . O’Connor, E. J.
[90] . Dwyer, D. J.