سنجش‌‌ها

چه مواردی می‌تواند در پیشگیری و مقابله با استرس به شما کمک کند؟

انجام اقدامات زیر می‌تواند در پیشگیری و مقابله با استرس (تنیدگی) به شما کمک کند.

  1. خواب بیشتری داشته باشید. به‌اندازه‌ی کافی خوابیدن باعث می‌شود که در طول روز انرژی لازم را داشته باشید. همچنین به شما کمک کند تا با انعطاف بیشتری با فشارهای روزانه زندگی کنار بیایید. بی‌خوابی باعث می‌شود هورمون کورتیزول در خون افزایش یابد و کورتیزول یک هورمون تنیدگی‌زاست.
  2. خوب غذا بخورید. امروزه ما می‌دانیم که مواد مغذی وجود دارند که مصرف آنها باعث تنظیم میزان استرس (تنیدگی) و خلق‌و‌خوی ما می‌شود.
  3. کافئین کمتری مصرف کنید. اگر تغذیه خوبی دارید و سعی می‌کنید با داشتن یک رژیم غذایی خوب بر استرس (تنیدگی) غلبه کنید، بهتر است مصرف موادی که باعث بیشتر شدن استرس می‌شوند را کم کنید، یعنی موادی که موجب تحرک قلب و تحریک‌پذیری شما می‌شوند. کافئین باعث می‌شود هورمون آدرنالین که یکی از هورمون‌های استرس‌زاست، بیشتر ترشح شود.
  4. برای ترک سیگار یا استفاد‌ه‌ی کمتر از آن تمرین کنید. نیکوتینی که در سیگار وجود دارد باعث تشدید استرس (تنیدگی) می‌شود.
  5. احساس‌های خود را بشناسید. اگر ناراحت هستید و دلتان می‌خواهد گریه کنید، مقاومت نکنید. یا برعکس تمرین کنید که بیشتر بخندید. زیرا خنده باعث افزایش هورمون اندروفین در خون می‌شود و این هورمون در بدن با هورمون‌های استرس‌زا مقابله می‌کند.
  6. موسیقی را فراموش نکنید. موسیقی یکی از بهترین روش‌ها برای آرام‌سازی و از بین بردن استرس (تنیدگی) است. موسیقی را انتخاب کنید که بر شما تأثیرگذار است.
  7. زمانی را برای خودتان بگذارید. مدیتیشن کنید، مطالعه کنید، بنویسید یا هرکار دیگری که فکر می‌کنید دوست دارید آن را انجام دهید و ساعتی را برای آرامش خودتان بگذارید.
  8. تمرین کنید که از تکنولوژی درست استفاده کنید. استفاده ناصحیح از ابزارها و امکاناتی مانند موبایل، کامپیوتر، اینترنت و… باعث می‌شوند طی یک روز بیش از حد کار و فعالیت انجام دهید و گاهی همین موضوع خود علت استرس می‌شود.
  9. نسبت به وضعیت جسمانی‌تان هشیار باشید.
  • در نهایت اگر استرس در روند زندگی شما اختلال ایجاد کرده پیشنهاد می‌کنم برای کمک به خودتان و بالا بردن کیفیت زندگی‌تان از یک متخصص روان کمک بگیرید.

معرفی سنجش تنیدگی حرفه‌ای

معرفی سنجش

سنجش های عوامل تنیدگی زای حرفه ای (MJS؛ اسپکتور و جکس، 1998)

این ابزار شامل مقیاس تعارض بین‎‌فردی در محیط کار[1] (ICAWS)، مقیاس محدودیت های سازمانی[2] (OCS) و فهرست بار کمی کار[3] (QWI) است.

 

مقیاس تعارض بین‌فردی در محیط کار (ICAWS)

مقیاس تعارض بین فردی در محیط کار ICAWS)؛ اسپکتور و جکس، 1998) به ارزشیابی تعارض های بین‌‌فردی در محل کار به عنوان مهمترین منبع تنیدگی‎زای حرفه‎ای می‌پردازد (اسپکتور و جکس، 1998). تعارض های بین‌فردی در محل کار می‎توانند از عدم توافق های خفیف بین همکاران تا توهین های بدنی نسبت به دیگران گسترده باشند. این تعارض ها ممکن است آشکار[4] (مانند بی ادبی نسبت به یک همکار) و یا ناآشکار[5]  (مانند شایعه‌سازی[6] در مورد یک همکار) باشند.

مقیاس ICAWS دارای4 مادّه است. این مادّه‎ها با مطرح کردن پرسش هایی در مورد مشاجره با دیگران، رفتار غیرمؤدبانه و کارهای تند و زننده دیگران در محیط کار، چگونگی کنار آمدن فرد با دیگران را در محیط کار مورد ارزیابی قرار می‎دهند.

 

مقیاس محدودیت های سازمانی(OCS)

محدودیت های سازمانی[7] موقعیتها یا اموری را نشان می‎دهند که از برگردان توانمندی ها و کوشش های کارمندان به سطوح بالای عملکرد شغلی ممانعت به عمل می‎آورند. مقیاس محدودیت های سازمانی (OCS؛ اسپکتور و جکس، 1998) که بر اساس کار پیترز[8] و اّکونور[9] در سال1980 گسترش یافته، دارای 11 مادّه است و به ارزشیابی محدودیت هایی می‌پردازد که با عملکرد شغلی تداخل می‌کنند. این مادّه‌ها 11 قلمرو محدودیت ‌سازمانی را ارزیابی می‎کنند. محدودیت های موقعیتی متداول در سازمان ها شامل تجهیزات معیوب، اطلاعات ناکامل یا نارسا و یا مزاحمت های دیگران هستند (اسپکتور و جکس، 1998).

فهرست بار کمی کار ((QWI

فهرست بار کمی کار (QWI؛ اسپکتور و جکس،1998) دارای 5 مادّه است که برای ارزشیابی مقدار یا کمیت کار در یک حرفه طراحی شده است. در ابتدا، این فهرست برای سنجش بار کیفی و کمی کار یعنی دشواری و مقدار کار، گسترش یافته بود. اولین نسخه آن که توسط اسپکتور در سال1987 استفاده شد، 8 ماده داشت. در بررسی های بعدی آشکار شد که برخی از مادّه‎ها مشکل‎زا هستند و حذف آنها می‎تواند هماهنگی درونی مقیاس را افزایش دهد. بنابراین، در نسخه دوم یک مادّه حذف شد (اسپکتور، دیر[10]و جکس، 1988) و در نهایت دو مادّه دیگر کنار گذاشته ‌شد. در نسخه نهایی، تنها 5 مادّه مربوط به بار کمی کار باقی ماند. هر مادّه نشان‎دهنده یک عبارت در مورد مقدار کار است.

استورا، م. (1376). تنیدگی یا استرس بیماری جدید تمدن. ترجمه پ. دادستان. تهران: انتشارات رشد (تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی، 1991).

Spector, P. E. (2002). Employee control and occupational stress. Current Directions, 11, 133 – 136.

Spector, P. E., & Jex, S. M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3(4), 356–367

 

 

 

[1] . Interpersonal Conflict at Work Scale (ICAWS)

[2] . Organizational Constraints Scale (OCS)

[3] . Quantitative Workload Inventory (QWI)

[4] . overt

[5] . covert

[6] . spreading rumors

[7] . organizational constraints

[8] . Peters, L. H.

[9] . O’Connor, E. J.

[10] . Dwyer, D. J.

معرفی تنیدگی حرفه‌ای

تنیدگی حرفه‌ای

تعاریف متعددی از تنیدگی حرفه‎ای وجود دارد. برای مثال ساتر[1] و مورفی[2] (1995 نقل از پالسن، 2007) تنیدگی حرفه‎ای را به عنوان متغیر روانی ـ فیزیولوژیکی[3] مداخله‌گر بین عوامل محل کار و سلامت هیجانی و جسمانی فرد تعریف کرده‎اند. کوپر (1990 نقل از موجوی اینوولا[4]، 2008) تنیدگی حرفه‎ای را حاصل اختلاف بین نیازها[5]، ارزش ها[6]، استلزام های شغلی[7] و نقش کاری[8] در دستیابی به پاداشها[9] می‎داند.

تنیدگی حرفه‌ای حاصل ویژگی هایی از شغل است که برای فرد تهدیدآمیزند. تهدید ممکن است ناشی از الزام های حرفه‌ای مفرط یا امکانات پاسخدهی ناکافی، برای تاًمین نیازهای افراد، باشد. هنگامی که شغل مستلزم کار بسیار زیاد در زمانی بسیار کوتاه باشد، در انجام دقیق شغل نارسایی حاصل می‌شود (ریک[10]، 1992).

بیر[11]و نیومن[12] )1978 نقل از استورا، 1376/1991) با مرور تعاریف متعدد تنیدگی حرفه‌ای نتیجه گرفته‎اند که تنیدگی حرفه‌ای نتیجه تعامل شرایط کار با رگه‌های شخصیتی است، که در واکنش های روان‎شناختی یا فیزیولوژیکی یا هر دو تغییر ایجاد می کند.

آرنولد فلدمن[13] (1989) تنیدگی حرفه‌ای را به منزله واکنش های افراد نسبت به عوامل جدید یا تهدیدکننده در محیط کار تعریف می‌کند (نوربخش، 1378).

مؤسسه ملی ایمنی و سلامت حرفه‎ای (NIOSH؛ 1996) نیز تنیدگی حرفه‎ای را پاسخ های روانی، بدنی و رفتاری آسیب‎زایی تعریف می‎کتد که توسط واکنش ها و احساس های یک فرد نسبت به یک عامل برونی ایجاد می‌شود. این تنیدگی هنگامی روی می‌دهد که شغل فرد با توانایی، استعداد و نیازهای وی هماهنگ نباشد.

 

عوامل ایجادکننده تنیدگی حرفهای

در مورد علل اصلی تنیدگی حرفه‎ای دیدگاه های متفاوتی وجود دارد؛ متخصصانی که ویژگی های فردی مانند شخصیت و شیوه سازگاری فرد را به منزله مهم ترین عامل ایجادکننده تنیدگی حرفه‎ای می‎دانند، در پیشگیری از تنیدگی حرفه‌ای، بر راهبردها و شیوه‎های کمک به کارکنان برای سازگاری با موقعیت های مختلف شغلی تأکید می‌کنند. در مقابل، متخصصانی بر اهمیت موقعیت و شرایط کاری در ایجاد تنیدگی حرفه‎ای تأکید دارند و بر طراحی مجدد و نوسازی محیط های کاری اصرار می‌ورزند (مؤسسه ملی ایمنی و سلامت حرفه‎ای، 1996). در گزارش مؤسسه ملی ایمنی و سلامت حرفه‎ای (2007) شش منبع تنیدگی حرفه‎ای و سازمانی مشخص شده ‎است:

1.طرح وظایف[14] و مسئولیت ها مانند زیاد بودن بارکاری[15]، کم بودن ساعت های استراحت، طولانی و خسته کننده بودن ساعت های کار، عدم نیاز به مهارت کارکنان در انجام کارهای روزمره؛ 2. سبک مدیریت[16] مانند کم بودن یا فقدان مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری، ارتباطات[17]ضعیف سازمانی؛ 3. روابط بین فردی[18] مانند روابط اجتماعی ضعیف، عدم ارتباط کافی با مدیران، افراد تابع و همکاران، فقدان حمایت یا کمک از سوی همکاران و سرپرستان؛ 4. دلمشغولی های حرفه‎ای[19] مانند جریان پیشرفت حرفه‎ای، زیاد بودن ترفیع ها، کافی نبودن ترفیع ها، فقدان ایمنی در کار، فقدان فرصت رشد، تغییرات سریع بدون ایجاد آمادگی در کارکنان؛ 6. نقش سازمانی فرد مانند تعارض نقش[20]، انتظارات شغلی[21] نامشخص(ابهام نقش[22])، مسئولیت های بیش از اندازه (تعارض مسئولیت ها)؛ 7. منابع وابسته به محیط کار مانند شرایط محیطی ناخوشایند یا خطرناک، ازدحام جمعیت، سروصدا، آلودگی هوا، فقدان فناوری و ایمنی کار.

اسپکتور و جکس (1998) نیز مهم ترین عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای را تعارض بین‌فردی در محیط کار، محدودیت های سازمانی، بار ‎کمی کار و فشار ناشی از شغل[23]می‎دانند. در ادامه به برخی از این عوامل به‎اختصار اشاره خواهد شد:

الف : تعارض بین‌فردی

تعارض بین‌فردی در محیط کار دامنه گسترده‌ای دارد و از عدم توافق جزئی بین همکاران تا برخورد فیزیکی با آنها، را در بر می‌گیرند. این تعارض ها ممکن است آشکار (مانند گستاخی کردن نسبت به یک همکار) یا ناآشکار (مانند شایعه‌سازی در مورد یک همکار) باشند. تعارض هایی که ممکن است موجب احساس عجز و ناکامی فرد  شوند و با گذشت زمان نیز عدم توانایی در کنارآمدن با دیگران با ایجاد حس نگرانی فرد از حضور در محیط کار، به افسردگی می‌انجامد (اسپکتور و جکس، 1998).

 

ب: محدودیت های سازمانی

محدودیت های سازمانی به موقعیت هایی اشاره می‌کند که باعث می‌شوند کارکنان نتوانند توانایی و تلاش خود را به سطوح بالایی از اجرای کار برسانند (اسپکتور و جکس، 1998).

 

ج: بار کمی کار

در یک معنای کلی، بار کمی کار یعنی حجم کاری که باید یک فرد انجام دهد. بار کاری مبین مقدار کار تصور شده، بر حسب حجم و سرعت کار است (اسپکتور و جکس، 1998).

الگوی تنیدگی حرفه‌ای

    عوامل تنیدگیزای حرفه‌ای

عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای[24] و فشارهای شغلی، دو مقوله اصـلی متغیرهای فرایند تنیدگی حرفه‌ای هستند. یک عامل تنیدگی‎زا معمولاً به عنوان وضعیت یا موقعیتی تعریف می‎شود که مستلزم یک پاسخ سازش یافته[25] از سوی فرد است (برای مثال، بیر و نیومن، 1978 نقل از اسپکتور، 1998). هر موقعیتی که به یک واکنش بینجامد می‎تواند به عنوان یک عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای طبقه‎بندی شود. این طبقه‎بندی نمی‎تواند عوامل تنیدگی‎زای شغلی را از موقعیت های دیگر متمایز سازد. در الگوی تنیدگی حرفه‌ای، عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای به عنوان یک وضعیت یا یک موقعیت در نظر گرفته شده است که یک پاسخ هیجانی[26] منفی مانند خشم[27]/ ناکامی[28] یا اضطراب[29]/ تنش را فرامی‎خواند.

ایجاد تمایز بین شرایط محیطی و ادراک آن شرایط نیز ضروری است (پاراسرامن[30]و التو[31]، 1981 نقل از اسپکتور، 1998). در سطح محیطی، یک موقعیت خاص می‎تواند از سوی برخی از افراد به منزله یک عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای ادراک شود و از سوی افراد دیگر چنین تلقی نشود. این امر با مفهوم ارزیابی[32] (لازاروس، 1991، 1995 نقل از اسپکتور، 1998)  مربوط می‎شود چراکه بر اهمیت ادراک و تفسیر موقعیت ها یا شرایط تاًکید می‎کند. معمولاً شرایط و موقعیت های شغلی که توجه فرد را به ‌خود معطوف نمی‎کنند، نمی‎توانند به عنوان عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای ادراک شوند و اثر روان‌شناختی نیز ندارند. عوامل تنیدگی‎زای محیطی[33] شرایطی هستند که از سوی افراد تنیدگی‎زا ادراک می‎شوند. در واقع این احتمال وجود دارد که آنچه توسط پژوهشگران به منزله عوامل تنیدگی‎زای محیطی محسوب می‎شود، همیشه از سوی افراد شاغل به همان شیوه تلقی نشود. اما در قلمرو پژوهشی، شرایط خاصی شناسایی شده‎اند که محتملاً عوامل تنیدگی‎زای محیطی هستند (برای مثال، ایوانس و دیگران، 1994، پارکر[34] و دیکتیس[35]،‌  1983 نقل از اسپکتور، 1998) .

عوامل تنیدگی‎زای ادراک شده[36] (تصوری) به ارزیابی و تفسیر فرد از عوامل تنیدگی‎زای محیطی بالقوه اشاره می‎کند. این عوامل به واکنشهای هیجانی منفی مانند اضطراب یا خشم که می‎توانند از نظر شدت تغییر کنند، منجر می‎شوند (پاراسرامن و التو،1981، اسپیلبرگر[37] ، 1975 نقل از اسپکتور، 1998). برخی از عوامل تنیدگی‎زای ادراک شده می‎توانند شدید باشند و منجر به واکنش های بلادرنگ شوند درحالی که برخی دیگر ممکن است کاملاً خفیف باشند و یک اثر تراکمی‎در طول زمان داشته باشند. برای مثال بار کاری[38] در طول زمان منجر به افزایش احساس خستگی، فشار و تهیج شدید فرد می‌شود (اسپکتور، 1998).

برخی از پژوهشگران شرایطی را مشخص ساخته‎اند که به منزله عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای طبقه‌بندی می‎شوند. به عنوان مثال شرایطی مانند تعارض نقش[39] و بار اضافی نقش[40] به عنوان عوامل تنیدگی‌زای حرفه‌ای محسوب می‌شوند که اثرات خاصی بر افراد دارند. با وجود این، شواهد تجربی لازم است تا اثبات شود که کدام متغیرهای بالقوه، واقعاً عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای هستند. این امر مستلزم نشان دادن ارتباط بین آن شرایط و ادراک هاست؛ ادراک هایی که به واکنش های هیجانی منجر می‎شوند. آزمودنی ها وضعیت محیطی را لزوماً به همان شیوه پژوهشگران تفسیر نمی‌کنند و کاملاً محتمل است که تفسیرها متفاوت باشند. برای مثال پژوهشگران ممکن است مشاجره با سرپرستان را به عنوان تعارض‌ بین‌فردی طبقه‌بندی کنند در حالی که فرد شاغل آن را به منزله تهدیدی برای استقلال[41] عمل خود بداند.  اما صرف نظر از اینکه فرد شاغل کدام تفسیر را برمی‌گزیند، یک مشاجره محتملاً به یک واکنش هیجانی منجر می‎شود.

 

 فشار شغلی

واکنش فرد نسبت به‌ِیک عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای، فشار شغلی است. جکس و بیر (1991 نقل از اسپکتور، 1998) فشارهای شغلی مهم را به سه دسته تقسیم کرده‎اند: فشارهای رفتاری[42]، روان شناختی[43] و جسمانی[44]. در ادامه به اختصار به انواع مختلف فشارهای شغلی اشاره خواهد شد.

فشارهای روانشناختی شغل

در الگوی تنیدگی شغلی، نخست فشارهای روان‎شناختی شغل روی می‎دهند. فشارهای روان‎شناختی شغل واکنش هیجانی نسبت به عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای است که در بسیاری از موارد بلادرنگ روی می‎دهند. فشارهای روان‎شناختی واکنش های بازخوردی[45] مانند نارضایتی شغلی[46]را نیز دربر می‌گیرند. معمولاً بروز چنین واکنش هایی نسبت به حالت های هیجانی به زمان بیشتری نیاز دارند و اغلب با بات هستند (برای مثال استا[47] و روس[48]، 1985 نقل از اسپکتور، 1998).

فشارهای رفتاری

فشارهای رفتاری شغل نمونه هایی از رفتار فراخوانده شده در پاسخ به عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای هستند. این فشارها می‎توانند از اعمال بسیار سریع و برانگیختگی – مانند کتک زدن کسی که کار آزاردهنده‎ای انجام می‎دهد تا راهبردهای بلندمدت و کاملاً سنجیده  مانند جستجوی یک شغل جایگزین، گسترده باشند. بسیاری از این رفتارها می‎توانند به عنوان پاسخ های مقابله‌ای[49] محسوب شوند؛ پاسخ هایی که اعمالی برای رویارویی با عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای انجام می‎دهند. این پاسخ ها می‎توانند به عنوان شیوه‌های مقابله متمرکز بر هیجان[50] در مقابل متمرکز بر مسئله[51]دسته‌بندی شوند (لازاروس و فولکمن[52]، 1984 نقل از اسپکتور، 1998). مقابله متمرکز بر هیجان رفتاری است که برای کاهش پاسخ هیجانی بدون برخورد مستقیم با عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای مانند نوشیدن الکل یا به سر کار نرفتن طرح شده است. تمرکز بر مسئله به طور مستقیم عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای را نشان می‎دهد و ممکن است متضمن بحث کردن با سرپرست برای یافتن یک راه حل یا درگیرشدن در فعالیت ها برای کاهش عامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای باشد.

از دیدگاه سازمانی، فشارهای رفتاری می‎توانند سازنده[53] یا غیرسازنده[54] باشند. یک عمل غیرسازنده عملی است که

در کارآمدی و کنش‎وری سازمانی اختلال ایجاد می‎کند (مانند غیبت[55]و کارشکنی[56]، مشاجره با همکاران و …). اعمال سازنده در هدف ها و غایتهای سازمان مشارکت دارند هرچند که هردو متضمن عملکرد شغلی[57] و رفتارهای فرانقش[58] مانند رفتار تابعیت سازمانی[59] (OCB) هستند(ارگان[60] و کونوفسکی[61]، 1989 نقل از اسپکتور، 1998). مقابله متمرکز بر هیجان اغلب غیرسازنده است. رفتار فرار خواه از نظر فیزیکی به سبب غیبت یا از نظر روان‌شناختی به دلیل مصرف مواد یا الکل می‎تواند بر کنش‌وری سازمان آثار زیانبار داشته باشد. روش های متمرکز بر مسئله اغلب سازنده هستند؛ روش هایی که کارمندان می‎توانند با اتخاذ عملی مستقیم برای کاهش عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای مسایل سازمانی را با موفقیت حل کنند. برای مثال یک کارمند ممکن است برای برخورد با افزایش بار کاری در سرکار خود حاضر نشود (غیرسازنده و متمرکز بر هیجان). با وجود این روش متمرکز بر هیجان درمورد اجتناب از کار در برخی موارد می‎تواند با فراهم ساختن استراحت مورد نیاز در مدت زمان کوتاه سازنده باشد به طوری که فرد بتواند در بلندمدت کارآمدتر شود و یک روش متمرکز بر مسئله ممکن است یافتن یک شغل جدید باشد که معمولاً برای سازمان سازنده نخواهد بود.

فشارهای جسمانی

فشارهای جسمانی واکنش های فیزیولوژیکی هستند که می‎توانند به بلندمدت یا کوتاه مدت باشند (فرس و زاف، 1988 نقل از اسپکتور، 1998). یک فشار جسمانی بلندمدت می‌تواند به صورت یک بیماری جسمانی مانند بیماری قلبی نمایان شود که به عنوان پیامد فرایند تنیدگی[62] مطرح شده است (گرینگلاس[63]‌، 1996؛ جولکانن[64] ،1996 نقل از اسپکتور، 1998). واکنش های فیزیولوژیکی مانند افزایش فشار خون یا سرکوب پاسخ ایمنی فشارهای کوتاه مدت هستند. بسیاری از فشارهای جسمانی کوتاه مدت با واکنش های هیجانی همبسته‌اند (الری[65]، 1990 نقل از اسپکتور، 1998) و در واقع مکانیزم هایی هستند که به وسیله آنها فشارهای جسمانی بلندمدت روی می‎دهند.

مهار

مهار توانایی فرد در انتخاب اعمال خویش از بین دو یا چند گزینه است (گانستر[66] و فوسیلیر[67]، 1989 نقل از اسپکتور، 1998). در اینجا تأکید بر مهار رفتاری در مقابل مهار شناختی[68] است (آوریل[69]،‌ 1973 نقل از اسپکتور، 1998). مهار رفتاری می‎تواند اثر عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای را کاهش دهد (تامسن[70]، 1981 نقل از اسپکتور، 1998). مهار رفتاری در کار از استقلال عمل ـ داشتن اقتدار در وظایف خود و برنامه‎ریزی بی‌واسطه ـ تا شرکت در تصمیم‎گیری کلی‎تر که ممکن است به طور مستقیم بر فرد اثر نگذارد، گسترده است. در فرایند تنیدگی حرفه‌ای، مهار عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای معین و بی‌واسطه حایز اهمیت است. این امر بدان معناست که داشتن استقلال عمل صرف یا وجود توانایی شرکت در تصمیمها می‎تواند بر عوامل تنیدگی‎زای حرفه‌ای مؤثر باشد یا نباشد. برای مؤثر بودن، مهار باید فراتر از عامل تنیدگی‎زای خود باشد. برای مثال، داشتن استقلال عمل در وظایف شغلی نمی‌تواند بر رابطه ضعیف با همکاران اثر داشته باشد اما، در مورد کار کردن در خانه و اجتناب از همکاران محتملاً سودمند است.

مهار نیز باید به مهار محیطی و مهار ادراک شده تقسیم شود. مهار محیطی حد انتخابی است که خواه توسط موقعیت یا از طریق افراد مافوق به فرد داده می‎شود. در حالیکه مهار ادراک شده (تصوری) میزان انتخابی است که فرد باور دارد که واجد آن است. فردی که فرصت مهار به او داده می‎شود لزوماً آن را ادراک نمی‎کند. ممکن است وی قابلیت کاربرد مهار را احساس نکند. برای مثال خودکارآمدی[71] (بندورا ، 1982 نقل از اسپکتور، 1998) باوری است که فرد درباره توانایی خود در انجام دادن کارها دارد. سطوح پایین خودکارآمدی شکلی از مهار ادراک شده (تصوری) پایین است که در آن فرد باور ندارد که می‎تواند با موفقیت کاری را انجام دهد. در بسیاری از شرایط نیز این احتمال وجود دارد که کارمندان به‌دلیل عدم‌اعتماد به افراد مافوق خود باور ندارند که مهاری که به آنها داده شده، واقعی است. حتی اگر به فرد برای کارکردن در مورد یک پروژه استقلال عمل داده شده باشد، ممکن است وی تصور کند که افراد مافوق نیاز دارند که کارها به شیوه خاص انجام شوند که این امر احساس مهار آنها را نفی می‎کند

 فرایند تنیدگی حرفه‌ای

در شکل زیر چگونگی فرایند تنیدگی حرفه‎ای‎ به اجمال نشان داده شده است. این شکل از سمت چپ با محیط کاری آغاز می‎شود. در طول روز کاری، کارکنان شرایط و رویدادهایی را تجربه و ادراک می‎کنند که اکثر آنها معمولاً بی‌خطر هستند و توجه کمی‎را به خود معطوف می‎کنند. با این حال، رویدادهای معینی به منزله حدی از تهدید نسبت به بهزیستی جسمانی و روان‌شناختی ادراک و تفسیر می‎شوند. این رویدادها عوامل تنیدگی‎زای حرفه‎ای ادراک شده هستند. عوامل تنیدگی‎زا‎ موجب واکنش های هیجانی منفی به ویژه خشم  یا اضطراب می‎شوند. سپس، این هیجانها منجر به فشارهای شغلی رفتاری و جسمانی مرتبط با تنیدگی می‌شوند. همان طور که در شکل نشان داده شده، مهار ادراک شده یک عنصر مهم در تمام مراحل این فرایند است (اسپکتور، 2002).

 

الگوی مهارت در تنیدگی شغلی

الگوی مهار در تنیدگی شغلی

 

این شکل اهمیت مهار در فرایند تنیدگی حرفهای را از جهات مختلف نشان میدهد. نخست آنکه، هنگامی‎که یک فرد در یک موقعیت به ادراک مهار نایل می‎شود، با احتمال کمتری شرایط و رویدادهای محیط کار را به عنوان منابع تنیدگی‎زا‎ ادراک می‎کند. اما برای اثربخشی مهار در کاهش عوامل تنیدگی‎زا‎ ، مهار باید فراتر از خود موقعیت تنیدگی‌آور باشد و نه از برخی از جنبه دیگر کار. برای مثال اگر تنیدگی ناشی از وظایف باشد، داشتن مهار فراتر از وظایف کاری و آزادی در کاربرد روشهای متنوع برای انجام شغل سودمند است. در این صورت کارمند می تواند عامل تنیدگی‎زا‎ را با تغییر دادن چگونگی انجام آن وظیفه کاهش دهد. اما اگر عوامل تنیدگی‎زا‎ی حرفه‎ای‎ ناشی از تعارض با سرپرست باشد، داشتن مهار فراتر از وظایف سودمند نخواهد بود. در مقابل، داشتن مهار فراتر از مکان یا زمانی که کار انجام  می‎شود، کارمند را قادر می‎سازد تا از سرپرست اجتناب کند و مشکل را تاحدی کاهش می‎دهد. داشتن توانایی مهار تعارض خود بیشترین سودمندی را دارد ( اسپکتور، 2002).

دوم آنکه، مهار ادراک شده به کارکنان کمک می‎کند تا واکنشهای هیجانی نسبت به عوامل تنیدگی‎زا‎ی حرفه‎ای‎ به حداقل برسد. یکی از تبیینها در این مورد آن است که مهار این امکان را برای فرد میسر می‎سازد تا کمترین صدمه یا خطری را که می‎تواند در یک موقعیت روی دهد، به حداقل برساند. اگر فرد مهار فراتر از موقعیت کاری را ادراک کند، باور خواهد داشت که عوامل تنیدگی‎زا‎ می‎توانند در حد قابل تحمل باشند. بنابراین، موقعیت می‎تواند به منزله موقعیتی که کمتر تنیدگی‌آور است، تلقی شود و پاسخ هیجانی نسبت به آن افراطی نباشد. برای مثال، فردی با بار کاری سنگین و مهار فراتر از آن، اطمینان خواهد داشت که می‎تواند بارکاری را در محدوده قابل تحمل حفظ کند. بنابراین، واکنش فرد می‎تواند احساس مثبت چالش باشد و نه هیجان های منفی و استیصال (اسپکتور، 2002).

در نهایت، مهار بر انتخاب راهبرد مقابله اثر می‎گذارد. مهار ادراک شده منجر به شیوه مقابله سازنده می‎شود در‌حالی که احتمال بیشتری وجود دارد که فقدان ادراک مهار به شیوه مقابله مخرب یا غیرسازنده بینجامد. افرادی که تصور می‎کنند واجد مهار فراتر از منابع تنیدگی‎زا‎ی حرفه‎ای‎ هستند، احتمالاً موقعیت را به عنوان یک چالش می‎بینند که می‎توانند بر آن غلبه کنند و درگیر طرح رفتارهایی می‎شوند تا آن را انجام دهند. افرادی که احساس می‎کنند بر موقعیت مهار ندارند، ممکن است به رفتارهای مخربی متوسل شوند که تنها می‎توانند احساس بهتری در آنها ایجاد کنند. بنابراین، ممکن است به منبع عوامل تنیدگی‎زا که می‎تواند همکاران، سرپرستان یا سازمان باشد، ضربه بزند. اغلب چنین رفتاری ناآشکار یا فعل پذیر است مانند اجتناب از کار یا انجام نادرست وظایف از روی قصد (اسپکتور، 2002).

مفاهیم مهار اولیه و ثانویه (روث‌بام[72]، ویز[73] و اشنایدر[74]، 1982 نقل از اسپکتور ،2002) می‎توانند به توضیح واکنش های افراد نسبت به عوامل تنیدگی‎زای حرفه‎ای‎ کمک کنند. مهار اولیه اتخاذ یک عمل مستقیم است که بر محیط اثر می‎گذارد درحالی که مهار ثانویه عملی است که واکنش خود فرد نسبت به محیط را تحت تأثیر قرار می‎دهد. به طور کلی، افراد برای مهار و اعمال تسلط بر جنبه‎هایی از محیط که بر آنها اثر می‎گذارند، برانگیزانده می‎شوند. افراد معمولاً به مهار اولیه (عمل مستقیم) متوسل می‌شوند. اما مهار اولیه همیشه ممکن نیست و در چنین مواردی افراد برای مقابله باید به مهار ثانویه تکیه کنند. بنابراین، آنها به اعمالی دست می‎زنند که بر واکنشهای آنها نسبت به محیط مؤثرند و این اعمال می‎تواند در آنها احساس بهتری نسبت به محیط ایجاد کند. یک عامل تنیدگی‎زا‎ی حرفه‎ای‎ معین با ایجاد هیجان منفی مانند خشم می‎تواند فرد را به رفتار کاری غیر‌سازنده متوسل سازد که اگر مهار اولیه در دسترس نباشد، این رفتار ممکن است به برونریزی آن هیجان کمک کند. متأسفانه چینین رفتاری می‎تواند اثرات زیانباری بر سازمان داشته باشد.

پژوهش هایی که ارتباط بین تنیدگی با خصیصه‌های روان‌شناختی را تأیید کرده‌اند، این نکته را برجسته ساخته‌اند که منابع محیطی و ویژگیهای شخصیتی معینی به افراد برای مقابله مؤثرتر با تنیدگی کمک می‌کنند. برخی از عوامل مانند فقدان شبکه حمایتی، مهارت های مقابله‌ای ضعیف،‌ اضطراب و بدبینی[75]، به کاهش مقاومت[76] افراد دربرابر تنیدگی و افزایش آسیب‌پذیری نسبت به رویدادهای تنیدگی‌زا منجر می‌شوند. در مقابل، عوامل حمایتی مانند راهبردهای مقابله‌ای[77] کارآمد، حمایت اجتماعی[78] و عوامل شخصیتی مانند خودکارآمدی، خوش‌بینی[79]، حرمت‌خود[80]، سرسختی و … به‌منزله منابع شخصی یا محیطی، با کاهش در ارزیابی تهدید، میزان ناخوشایندی یک رویداد یا تهدیدارزیابی شده را تقلیل می‌دهند (کوهن،2002).

[1] . Sauter, S. L.

[2] . Murphy, L. R.

[3] . pychophysilogical

[4] . Mojoyinola, J. k.

[5] . need

[6] . value

[7] . job implicit

[8] . work role

[9] . reward

[10] . Riec, P. L.

[11] . Beehr,I.

[12] . Newman, J.

[13] . Feldman, A.

[14] . design of tasks

[15] . heavy workload

[16] . management style

[17] . communication

[18] . interpersonal relationships

[19] . career concerns

[20] . role conflict

[21] . role ambiguity

[22] . Job expectations

[23]  .Job strain

[24] . job stressors

[25] . adaptive response

[26] . emotional response

[27] . anger

[28] . frustration

[29] . anxiety

[30] . Paeasurman, S.

[31] . Alutto, J. A.

[32]. appraisal

[33]. Environmental stressor

[34] .Parker, D. F.

[35] . DeCotiis, T. A.

[36] . perceived stressor

[37] . Spielberger, C. D.

[38] .workload

[39] . role conflict

[40] . role overload

[41] . autonomy

[42].  behavioral

[43] . psychological

[44] . physical

[45] . attitudinal reactions

[46] . job dissatisfaction

[47] . Staw, B. M.

[48] . Ross, J.

[49] . coping responses

[50] . emotion – focused

[51] . problem – focused

[52]. Folkman, S.

[53] . productive

[54] .counterproductive

[55] . absence

[56] . sabotage

[57] . job performance

[58] . extra – role behaviors

[59] . organizational citizenship behavior

[60] . Organ, D. W.

[61] . Konovsky, M.

[62] . stress process

[63] . Greenglass, E. R.

[64] . Julkunen, J.

[65] . O  Leary, A.

[66] . Ganster, D. C.

3 . Fusilier, M. R.

[68] . cognitive control

[69] . Avrill, J.

[70] . Thompson, S. C.

[71] . self – efficacy

[72] . Rothbaum, F.

[73] . Weisz, J. R.

[74] . Synder, S. S.

[75] . pessimism

[76] . resistance

[77] . coping strategies

[78] . social support

[79] . optimism

[80] . self – esteem

[81] . Interpersonal Conflict at Work Scale (ICAWS)

[82] . Organizational Constraints Scale (OCS)

[83] . Quantitative Workload Inventory (QWI)

[84] . overt

[85] . covert

[86] . spreading rumors

[87] . organizational constraints

[88] . Peters, L. H.

[89] . O’Connor, E. J.

[90] . Dwyer, D. J.